Dziś, gdy każda firma dąży do tego, by przyspieszyć pracę i wydawać kolejne wersje oferowanych produktów, jeszcze bardziej na znaczeniu zyskuje czas. We wpisie chciałbym poruszyć temat Platform Engineering. Jest to sformułowanie, które już jakiś czas istnieje, niemniej jednak jest jeszcze na tyle nowe, że warto o nim mówić w kontekście przyspieszenia prac zespołów IT.

Miałem okazję pracować jako Devops w firmach, w których takie platformy nie istniały, jak również byłem członkiem zespołu Platform Engineering w jednym z największych banków europejskich. Zważywszy na zdobyte doświadczenia chciałbym podzielić się z Wami moimi spostrzeżeniami.

Co to jest Platform Engineering?

Platform Engineering (w skrócie PE); jak sama nazwa wskazuje; jest procesem projektowania i budowy wewnętrznej infrastruktury w firmie, który ma służyć przyspieszeniu pracy różnym zespołom. Zespołowi deweloperskiemu pomaga w rozwoju produktów zaś dla operacyjnego stanowi ułatwienie w zarządzaniu oraz skalowaniu środowiska. Dla SRE jest pomocny w utrzymywaniu ciągłości pracy produktów, monitorowaniu i reagowaniu na awarie.

Mówiąc o miejscu w większości przypadków mam na myśli elastyczne ekosystemy chmurowe. PE to pewna abstrakcja, która jest udostępniana różnym zespołom w odmiennym zakresie.

Po co mi Platform Engineering?

Dzięki wprowadzeniu dodatkowej warstwy abstrakcji, możemy odciążyć poszczególne zespoły firmy eliminując niepotrzebną i nieefektywną pracę związaną z obszarami, na których pracownicy nie powinni się skupiać. Przykładowo zespół developerski nie musi na bieżąco śledzić nowości, które związane są z daną chmurą (chociaż oczywiście powinien rozwijać swoje umiejętności programistyczne). Nie jest konieczne, aby śledził nowinki dotyczące nowych funkcji monitorowania pracy wirtualnych maszyn lub sposobów wdrażania aplikacji. W ten sposób zwiększamy efektywność zespołów oraz częstotliwość dostarczania kodu.

Dodatkową zaletą jest standaryzacja. Projektowanie solidnej platformy do budowy i wdrażania aplikacji wymusza stworzenie powtarzalnego schematu, który znacznie łatwiej jest modyfikować, wymieniać i utrzymywać w odróżnieniu od typowych rozwiązań On-Premises. Dokładne określenie zakresu odpowiedzialności, które narzuca platforma i dostarczenie dobrej dokumentacji pozytywnie wpłyną również na czas wprowadzania nowych członków teamu. Jest to bardzo istotny aspekt w czasach, gdy rotacja pracowników jest wysoka.

Dzięki PE możemy zdjąć z zespołów developerskich niepotrzebne obowiązki związane z wyborem narzędzi do zadań, dbaniem o środowiska, sposobem przechowywania aplikacji, ich konfiguracją, uruchamianiem i ciągłym doskonaleniem się w technologiach chmurowych, które nie są bezpośrednio związane z ich dziedziną. Dzięki temu osoby pracujące nad projektem mogą całkowicie skupić się na rozwoju aplikacji co tym samym zwiększy ich wydajność i efektywność pracy. Ułatwi również skalowanie środowisk, poprawi bezpieczeństwo systemu i usprawni komunikację między poszczególnymi grupami.

Wybór narzędzi

W mojej opinii przy doborze narzędzi nie chodzi o to, aby wybierać tylko najnowsze rozwiązania. Nie będziemy w stanie wdrożyć najnowszych narzędzi, ponieważ stale pojawiają się kolejne – nowsze. Zamiast tego powinniśmy skupić się na synergii między nimi. Sztuką jest dobór narzędzi, które dobrze ze sobą współpracują, uzupełniają się wzajemnie i tworzą korzystne połączenie. Powinny być one także elastyczne i modularne, aby można było je względnie łatwo wymienić na nowe lub rozszerzyć ich możliwości w przyszłości.

Podsumowując

Platform Engineering jest niezbędnym elementem dla firm dążących do efektywności, skalowalności i stabilności w dziedzinie technologii. Odpowiednio zaprojektowane i zarządzane platformy pozwalają organizacjom dotrzymać kroku dynamicznie zmieniającym się potrzebom klientów. Mimo, że stworzenie takiej platformy jest bezsprzecznie dużym wyzwaniem, to z pewnością ten wysiłek zwróci się z nawiązką.

While there is a huge adoption of Generative AI across organizations and industries – our research reveals that over 95% of executives are engaged in Generative AI discussions in their boardrooms – we can observe clearly a shift in the way people perceive AI now.

I have been working in the field since many years, and the unprecedent enthusiasm around Gen AI is impressive – 74% of executives believe the benefits of generative AI outweigh the associated risks. Beyond the positive feedback around it, there is a massive need for information, education and guidance. Especially for organizations to successfully and responsibly implement Generative AI across their data value chain, considering ethics, privacy and security from the start.

However, when you leverage Generative AI in a secured and trusted environment the opportunities are immense. From tasks and workflow optimization, to content production, product innovation and R&D, it is revolutionizing the way we create, interact and collaborate, completely shifting the way organizations operate. What if you could as a CXOs leverage Gen AI, across your organization, in a safe, secured and controlled manner, to fit your business reality?

Ewa Krupka (Junior CSR Manager w Capgemini Polska) opowiada o tym, jak Pride Month obchodzony był w naszej firmie.

Pride Month czyli Miesiąc Dumy to czas, w którym szczególnie dużo mówimy o akceptacji i równości w kontekście osób LGBT+. Jako organizacja zatrudniająca bardzo zróżnicowane grupy osób z niemal całego świata, staramy się promować równość w każdym aspekcie. Dażymy do tego, by otaczający nas świat był wolny od uprzedzeń i otwarty na wszystkich.

W mailu otwierającym obchody Pride Month nasi globalni liderzy_rki podkreślili, jak ważne jest „niezachwiane zaangażowanie na rzecz zróżnicowanego i inkluzywnego miejsca pracy”. Aiman Ezzat, Anne Lebel i Shobha Meera wyraźnie wskazali nasze priorytety – „stworzenie autentycznego środowiska, w którym osoby z różnych środowisk, o różnych tożsamościach i umiejętnościach mogą się rozwijać”.

Inkluzywność wymaga ciągłego uczenia się

Dlatego skupiliśmy się na podnoszeniu świadomości osób pracujących w naszej firmie na temat podstawowych zagadnień związanych z LGBT+.

MeetUp z siecią pracowniczą OUTfront był okazją do omówienia podstaw – symboliki  kolorów na fladze LGBT+ oraz znaczenia liter w akronimie LGBT+.

Na webinarach o języku inkluzywnym przyjrzeliśmy się niuansom języka angielskiego i polskiego w kontekście komunikacji włączającej i respektującej wszystkie osoby.

Integracja to nieustanny proces

Aby wyposażyć osoby na stanowiskach managerskich w merytoryczną wiedzę o tym, jak najlepiej wspierać osoby przechodzące korektę płci, przygotowaliśmy dokument „Osoby pracujące w procesie tranzycji – poradnik dla przełożonych”. Materiał zawiera zestaw wskazówek i najlepszych praktyk, przydatnych podczas rekrutacji, wdrożenia i szkolenia, a także codziennej współpracy z osobami trans. To bardzo ważny i potrzebny dokument, bo nie tylko systematyzuje wiedzę, ale też daje konkretne rekomendacje, przykładowo, żeby zapytać wprost o preferowany zaimek oraz imię i nazwisko oraz stosować je w codziennej komunikacji.

Wspólnota jest ważna

Członkowie OUTfront i Allies świętowali swoje pierwsze spotkanie face-to-face przy wspólnym śniadaniu na tarasie naszego biura Fabryczna Office Park w Krakowie. Była to doskonała okazja do budowania więzi wewnątrz sieci pracowniczej.

Obchody Diversity Days z OUTfront w Polsce dobiegły już końca, jednak nasze zaangażowanie w budowanie kultury intkluzywnej wykracza poza ramy czasowe Pride Month. Widzę to nie jako aktywność, którą mamy „do odhaczenia” w czerwcu, ale codzienne starania o tworzenie takiego miejsca pracy, w którym wszyscy odnajdziemy poczucie przynależności i akceptacji.

Maturity Assessment, czyli ocena „dojrzałości” przedsiębiorstwa w różnych aspektach jest jedną z usług znajdujących się chyba w portfolio transformacyjnym każdej firmy konsultingowej (w tym Capgemini).

Oczywiście, stosowane metodyki oraz ilościowe lub jakościowe ujęcie danych, a także stopień szczegółowości i zakres analizy znacząco różnią się od siebie. Może to być tylko przyjrzenie się samemu procesowi (lub grupie procesów), procesowi i powiązanych z nim technologii, lub całościowa analiza organizacji łącznie z jej strukturą, kompetencjami pracowników, strategią i tym podobne. Niezależnie jednak od stosowanych metod i sposobu przedstawienia wniosków, cel pozostaje ten sam – przeprowadzenie niezależnej i obiektywnej oceny danej organizacji według ściśle określonych kryteriów oraz wskazania kierunku zmian lub konkretnych rekomendacji transformacyjnych. Czasem, w ramach analizy przedstawiany jest również „benchmarking” pozwalający porównać ze sobą kilka części organizacji i wyciągnąć wnioski, gdzie i w jakim zakresie konieczne jest wprowadzenie zmian w pierwszej kolejności. Czasami zarządy (a zwłaszcza sponsorzy projektów finansujący analizę) mają wątpliwości co do rzeczywistej wartości dodanej płynącej z wykonania tego typu oceny przez zewnętrznych konsultantów, ponieważ zakładają, że taki projekt może zostać wykonany przy użyciu zasobów pochodzących z wewnątrz organizacji – przez ekspertów procesowych, często przy okazji jakiegoś procesu transformacyjnego lub wdrożenia technologicznego.

Bez wątpienia spostrzeżenia płynące z wnętrza samej organizacji są bardzo cenne i pozwalają zidentyfikować główne problemy i bolączki użytkowników końcowych, którzy często też mają już pewne pomysły lub wizje usprawnień lub są świadomi, a nawet uczestniczą w toczących się projektach transformacyjnych. Ich opinie i doświadczenia powinny być brane pod uwagę w analizie prowadzonej przez zewnętrzne podmioty, jako że jednym z celów takiego projektu zawsze powinno być ułatwienie i usprawnienie wykonywania zadań przez pracowników. Istotna jest również ich wiedza na temat przeszłych transformacji i wdrożeń, często słusznych w swoich założeniach, które się z różnych przyczyn nie powiodły. Maturity assessment prowadzony od wewnątrz może nawet wydawać się sukcesem – zbieranie danych powinno przebiec stosunkowo szybko (gdyż dla eksperta z wewnątrz wiele rzeczy będzie oczywistych lub będzie miał możliwość samodzielnego ich pozyskania), główne problemy zostaną zidentyfikowane, pojawią się też zapewne rekomendacje dotyczące wprowadzenia zmian i usprawnień zarówno w obrębie procesów jak i technologii. Dlaczego zatem wewnętrznie przeprowadzony maturity assessment z małą dozą prawdopodobieństwa będzie równie skuteczny jak ten przeprowadzony przez eksperta z zewnątrz? Jest kilka potencjalnych pułapek, w które można wpaść.

Zrób to sam
Wewnętrzny zespół projektowy może mieć zbyt ograniczone know-how, żeby samodzielnie przeprowadzić podobny projekt. Konsultanci i konsultantki przeprowadzający takie projekty dla swoich klientów dysponują zarówno dedykowanymi narzędziami (mniej lub bardziej technologicznie zaawansowanymi) oraz wypracowaną w toku prowadzenia wielu projektów metodyką dotyczącą oceny (na przykład na skali punktowej) lub wag nadawanych konkretnym obszarom. Przy samodzielnym wykonywaniu takiej analizy, zespół wewnętrzny będzie musiał wypracować całość podejścia od podstaw, czasem niejako w biegu – w czasie trwania projektu. Podnosi to ryzyko, że na przykład rozkład wag w danych obszarach będzie nieobiektywny, niekoniecznie dobrze przemyślany lub po prostu niezbyt dobrze oddający rzeczywistość, a obróbka i analiza danych będzie wymagała dużego nakładu pracy, jako że budowanie zautomatyzowanego narzędzia, które będzie wykorzystane przy jednym projekcie będzie zbyt drogie i pracochłonne.

Malowanie trawy na zielono
Jeśli projekt prowadzony jest przez jednostkę wewnętrzną, osoby zatrudnione, od których są zbierane informacje mogą mieć większą tendencję do traktowania tego niczym swoisty audyt wewnętrzny, na którym ważniejsze od pokazania rzeczywistych problemów jest zrobienie dobrego wrażenia. Zwłaszcza, jeśli wiedzą, że dana część organizacji na przykład nie stosuje się do standardowych procesów lub polityk lub nie wykorzystuje w pełni dostępnej technologii. Może to prowadzić do sytuacji, kiedy tuż przed fazą zbierania danych na szybko aktualizowana jest dokumentacja, a zmiany mające dostosować proces do standardu są wprowadzane „na kolanie”. Oczywiście, uporządkowywanie procesów nie jest niczym złym, jednak prawdziwy obraz organizacji jest w takiej sytuacji zafałszowywany, a wyniki projektu sztucznie zawyżane.

Oczywista oczywistość
Niejednokrotnie byłam świadkiem, gdy w czasie omawiania procesów biznesowych, organizacji pracy lub technologii, GPOsi (Global Process Ownerzy) byli zdziwieni informacją, że dana jednostka nie wykonuje danego procesu w sposób standardowy, i to nie z powodu rzeczywistych wymogów prawnych lub podatkowych, ale dlatego, że standardowy proces po prostu się nie przyjął, lub wymagana zmiana technologiczna nie została wdrożona. Bardzo często GPOsi w ogóle nie brali takiego scenariusza pod uwagę sądząc, że dane rozwiązanie było przyjęte globalnie. W tej sytuacji istnieje ryzyko, że robiąc assessment wewnętrznie nawet by o pewne szczegóły nie zapytali lub ich nie sprawdzili biorąc je za pewnik. Konsultant czy konsultantka z zewnątrz, nie znający dogłębnie danej organizacji nie będą przyjmowali żadnych założeń i mają większe szanse wyłapać różne niestandardowe rozwiązania.

Prawie dobrze
Bez wątpienia osoby z wewnątrz organizacji za pomocą swojej wiedzy i kompetencji będą w stanie określić czy dane zjawisko występujące w firmie jest pozytywne lub nie. Czasem jednak ta ocena zależy od punktu patrzenia – na przykład uproszczenie i skrócenie procesu, samo w sobie pozytywnie postrzegane przez operacje/biznes, może wiązać się z ograniczeniem lub zupełnym zaniechaniem wykonywania kontroli w procesie, co z perspektywy audytu i świadomego zarządzania ryzykiem jest zjawiskiem negatywnym. Zatem to, z której części organizacji pochodzą osoby prowadzące taki projekt wewnętrznie, może mieć wpływ na to, jak dane zjawisko jest oceniane i jakie ewentualne zmiany zostaną w związku z nim zaproponowane.

Najlepszy z najlepszych
W zależności od rzeczywistej dojrzałości danej organizacji, zespół prowadzący assessment będzie miał mniejsze lub większe pojęcie na temat najlepszych w swojej klasie praktyk, rozwiązań organizacyjnych i technologii. Oceny w tym przypadku będą bardziej zero-jedynkowe – bez stopniowania. Za wzorcowe może być uznane najlepsze rozwiązanie stosowane w danej organizacji, mimo, że jest ono daleko w tyle za najnowszymi trendami. Jeśli dana organizacja jest na niskim poziomie dojrzałości, prawdopodobnie zespoły projektowe w swojej analizie i rekomendacjach nie będą brały pod uwagę najnowszych i najbardziej zaawansowanych rozwiązań, takich jak na przykład chat boty do obsługi klienta, użycia Internet of Things (IoT) do inicjowania procesów uzupełniania surowców w zbiornikach w fabryce czy choćby wprowadzenia zaawansowanego narzędzia do raportowania danych w czasie rzeczywistym. W swojej ocenie stanu faktycznego i dostępnych rozwiązań będą bardzo subiektywni, używając jako punktu odniesienia najlepszego znanego im rozwiązania. Nie mając dostępu do danych porównawczych, nie będą też mieć wglądu, jak wypadają na tle innych firm z danego sektora.

Firmocentryzm
Bardzo doświadczeni pracownicy i pracownice, niejako „wychowani” na sposobie w jaki ich organizacja prowadzi biznes, będą mieć przekonanie (czasem błędne) na temat poprawności i zaawansowania swoich procesów. O ile bardzo często są świadomi tego, że rozwiązania technologiczne wykorzystywane przez firmę pozostawiają wiele do życzenia, to często nie mają nic do zarzucenia swoim procesom czy organizacji pracy, a nawet jeśli, to nie są prawdziwymi „adwokatami zmian” – postrzegają pewne zjawiska jako trudne bądź niemożliwe do zmiany, łatwiej przyjmując argumenty przeciwko wdrożeniom zmian. Mają też tendencje, by proponować mniej śmiałe czy w ich mniemaniu „rewolucyjne” zmiany, częściej już w fazie przeglądania dostępnych rozwiązań eliminują te, które wydają się im zbyt drogie lub zbyt skomplikowane. O ile nie będzie to mieć wielkiego wpływu na rekomendacje, które na transformacyjnej mapie drogowej umieszczone są w kategorii krótka perspektywa czasowa i proste do wdrożenia, to już kategoria długich i skomplikowanych inicjatyw może zostać mocno uszczuplona.

Jak wspomniałam na wstępie, informacje „z wewnątrz” są niezwykle istotne i pomagają wyznaczyć pewien kierunek, w którym powinna iść analiza lub proponowane inicjatywy transformacyjne. Bez tej dogłębnej wiedzy dostępnej tylko ekspertom z samej organizacji, konsultant nie będzie miał pełni informacji. Zatem konieczność udziału w projekcie osób z zewnątrz jest niezaprzeczalna. Jednak wgląd w organizację przeprowadzany przez zewnętrzny podmiot pozwala dokonać kompleksowej i obiektywnej oceny, opartej na sprawdzonej w praktyce metodyce i dającej mierzalne rezultaty. Taka ocena pozwala też zrozumieć zarządowi, jak dana firma wypada w obiektywnym porównaniu z firmami z tego samego rynku lub sektora.

Dzień kobiet to dobry moment, aby wspomnieć o ważnej inicjatywie community Women@Capgemini, jaką jest konkurs Women For The Future. W ramach Capgemini Polska udało nam się zorganizować już dwie edycje tego wydarzenia, dzięki któremu mogliśmy nie tylko doecenić osiągnięcia wielu wyjątkowo utalentowanych kobiet pracujących w naszej organizacji, ale też pochwalić się tym szerzej.

Jak przebiega konkurs? Przede wszystkim jest to inicjatywa, która angażuje wszystkie osoby pracujące w naszej firmie, dlatego każdy może zgłosić kandydatkę w trzech kategoriach:

Woman of achievement (kategoria dedykowana kobietom z dłuższym stażem pracy w Capgemini, które mają szczególne osiągnięcia w tematyce innowacji i współpracy z klientem),

Woman of inspiration (dla kobiet zaangażowanych w działania CSR w Capgemini oraz poza firmą),

Woman of promise (dla kobiet, które dopiero zaczynają swoją przygodę w Capgemini ale już teraz mogą pochwalić się niebanalnymi osiągnięciami w biznesie).

Następnie spośród nadesłanych zgłoszeń jury wybiera laureatki, które oprócz tytułów otrzymują też szereg innych nagród. Wyniki konkursu są ogłaszane jesienią. W 2022 roku dziewczyny mogły samodzielnie wybrać szkolenie (np. z zakresu Scrum Master, JavaScript czy GoogleCloud), a rok wcześniej wziąć udział w sesji z couchem. Miłymi dodatkami były też np. udział w profesjonalnej sesji zdjęciowej, czy prenumeraty magazynów, czy firmowe gadżety. Nagrody były wręczane w czasie uroczystych kolacji.

Laureatki z 2022 roku:

Laureatki z 2021 roku:

Międzynarodowy instytut Top Employers ogłosił właśnie listę najlepszych pracodawców 2023 roku. Capgemini, po raz kolejny, znalazło się w tym zestawieniu, uzyskując tytuły Top Employer 2023 Poland oraz Top Employer 2023 Europe.

Każdego roku Top Employers Institute certyfikuje organizacje, które dzięki wysokim standardom HR koncentrują się na stawianiu swoich pracowników na pierwszym miejscu.

Program Top Employers Institute certyfikuje organizacje na podstawie oceny kwestionariusza zawierającego najlepsze praktyki z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Kwestionariusz obejmuje 6 domen składających się z 20 tematów, takich jak między innymi: strategia HR, środowisko pracy, pozyskiwanie talentów, szkolenia i rozwój, wellbeing, różnorodność i integracja.

David Plink, CEO Instytutu Top Employers: „Wyjątkowe czasy wydobywają to, co najlepsze w ludziach i organizacjach. Byliśmy tego świadkami w naszym Programie Certyfikacji Top Employers w tym roku. Wysokie wyniki certyfikowanych Top Employers 2023 pokazują, że te organizacje dbają o rozwój i dobre samopoczucie swoich pracowników. W ten sposób wspólnie wzbogacają świat pracy. Z dumą ogłaszamy i świętujemy tegoroczną grupę wiodących Top Employers zorientowanych na ludzi: Top Employers 2023.”

W ramach programu certyfikowano i nagrodzono 2 053 najlepszych pracodawców w 121 krajach/regionach na pięciu kontynentach.

W dzisiejszych czasach trudno zaprzeczyć, że automatyzacja w finansach to droga, jaką powinny podążać wszystkie firmy. Jest to dla nich nie tylko ważne, ale w niektórych przypadkach wręcz krytyczne, by robić to razem z byciem na bieżąco z gonitwą za optymalnym sposobem wykonywania procesów.

Zapraszamy do lektury artykułu Javiera Rico Gonzalez, Business Transformation Consultant w Capgemini Polska.

Automatyzacja procesów finansowych, ze względu na ryzyko jakie ze sobą niesie, jest nieco inna niż w przypadku wielu znanych nam obszarów biznesowych. Mowa tu o zwiększonym poziomie ostrożności, zwłaszcza jeśli chodzi o przetwarzanie wrażliwych danych. Wprowadzając nowe rozwiązania trzeba więc pamiętać o ryzyku potencjalnych strat finansowych czy o możliwych problemach podatkowych.Sprzedaż, marketing czy inżynieria – te obszary już od pewnego czasu czerpią korzyści z automatyzacji wdrożonych na dużą skalę. Wprowadzenie nowych narzędzi, które usunęły problemy związane z wykonywaniem powtarzalnych zadań, a także modernizacja wielu procesów, bez wątpienia usprawniły pracę tych działów. W porównaniu z nimi finanse nadal pozostają w tyle. Z czego wynika ta sytuacja?

Pierwszym powodem może być to, że wiele firm jest niechętnych zmianom, a osoby decyzyjne nie widzą potrzeby modernizacji procesów, które funkcjonują przecież w „utarty” sposób od wielu lat.

Choć to prawda, że w przeszłości wiele procesów działało i spełniało swoją rolę w wielu firmach, to warto pamiętać o tym, że w ciągle zmieniającym się otoczeniu biznesowym, ryzyko stania się firmą niekonkurencyjną wzrasta, a sama możliwość utraty tej konkurencyjności jest bardzo realna.

Warto dodać, że każdej firmie, która rozpoczyna swoją drogę do rozwoju i transformacji swoich usług finansowych, towarzyszy pewien „czynnik strachu” – natomiast pewne jest, że bez przezwyciężenia go, nie można zrobić kroku na przód.

No dobrze, ale czym jest automatyzacja finansów?

Automatyzacja finansów to w dużym skrócie wykorzystanie istniejącej technologii w celu wsparcia wykonywania procesów i operacji finansowych. W zależności od zastosowanego oprogramowania, może ona obejmować automatyzację procesów, sztuczną inteligencję, uczenie maszynowe lub nawet połączenie tych trzech elementów w inteligentnej automatyzacji. Automatyzacja pozwala ekspertom finansowym przenieść się w „cyfrową przyszłość”, dzięki czemu w mniejszym stopniu muszą się skupiać na działaniach transakcyjnych, a bardziej na analityce.

W finansach istnieje duża ilość powtarzalnych i czasochłonnych procesów, które można zautomatyzować.

Przykładowo – po co marnować czas na wyciąganie raportu z narzędzia administracyjnego, jeśli system może to zrobić za nas automatycznie? Po co ryzykować błędy robiąc coś manualnie, skoro można tę czynność zautomatyzować, a następnie tylko kontrolować? Po co tworzyć tarcia między działami z powodu nieefektywnego wykonywania procesów? / Po co zmagać się z problemami, jakie występują pomiędzy danym działami, z powodu nieefektywnej pracy?

Automatyzację warto wprowadzić na tych etapach procesu, które są podatne na występowanie błędów lub pochłaniają dużo czasu. Z punktu widzenia wzrostu efektywności, redukcji nakładów czasowych czy poprawy doświadczenia użytkownika, po prostu warto zidentyfikować te miejsca, w których można ją wdrożyć. W efekcie – dla organizacji przyniesie ona oszczędność kosztów, czasu i pozwoli wyeliminować błędy, co może prowadzić do lepszej wydajności nie tylko dla aktualnie wykonywanego procesu, ale także innych procesów z nim związanych, współzależnych od siebie.

Organizacje, które podejmą decyzję o wprowadzeniu automatyzacji wykonywanych procesów finansowych mogą liczyć na szereg korzyści, mowa tu zwłaszcza o ograniczeniu ilości błędów, przejrzystości wyników procesów finansowych, usprawnieniu i przyspieszeniu przepływu zatwierdzeń. Automatyzacja z pewnością pomoże też we współpracy pomiędzy poszczególnymi działami firmy a działem finansowym i sprawi, że zespoły znajdą więcej czasu na pracę strategiczną, zyskają możliwość lepszego szacowania ryzyka i będą mogły opracowywać nowe KPI, czy skupić się na ekspansji.

Automatyzacja nie jest jednak drogą idealną i łatwą do pokonania. Zanim dana firma zdecyduje się na jej wprowadzenie, musi wiedzieć, że wiąże się to z plusami i minusami, a aby ich uniknąć, trzeba je poznać i zrozumieć.

Koszty. Trzeba wziąć pod uwagę takie aspekty, jak koszty licencji, rozwoju, itd. Wymagana jest więc wycena wydatków, jakie firma poniesie decydując się na wprowadzenie automatyzacji całego procesu lub jego części, w stosunku do korzyści, jakie może przynieść. Konieczne jest też dogłębne i obiektywne zbadanie procesu i stwierdzenie czy poprawa obecnego stanu wymaga automatyzacji, czy może innego sposobu działania.

Sprawozdawczość finansowa. Innym aspektem problemów związanych z automatyzacją może być sprawozdawczość finansowa, ponieważ źle wdrożona automatyzacja procesów robotyzacji finansów i księgowości może skutkować niedokładnymi lub niekompletnymi raportami finansowymi, przekształceniami finansowymi i utratą reputacji.

Zgodność z przepisami. Automatyzacja musi być dobrze zaprojektowana i wdrożona. Ewentualne błędy mogą zmniejszyć dokładność raportów regulacyjnych, tym samym narażając firmę na kary pieniężne i sankcje, wynikające ze złamania prawa.

Operacje. Rozwiązania automatyzacji zaprojektowane w nieodpowiedni sposób, mogą zwiększyć błędy przetwarzania. Brak skutecznych procedur nadzorczych może prowadzić do zwiększenia nieefektywności operacyjnej.

Technologia. Przykładowo – niewłaściwe zaprojektowanie bota może wpłynąć na istniejącą infrastrukturę IT. I odwrotnie, nawet rutynowe zmiany w platformie IT mogą wpłynąć na rozwiązania związane z zastosowaną automatyzacją.

Talent. Organizacje muszą też pamiętać o tym, że w czasach transformacji organizacyjnej może dojść do obniżenia pozytywnych nastrojów w zespole, jeśli komunikacja do pracowników nie będzie koncentrować się na pracy wyższego szczebla, którą będą mogli wykonywać dzięki wynikom RPA (Robotic Process Automation). Ponadto, dostęp do zautomatyzowanych procesów i nadzór nad nimi muszą być zarządzane w staranny/ostrożny sposób, po to by wykrywać nadużycia i im zapobiegać.

Jak Capgemini może pomóc?

Sposób myślenia ekspertów w Capgemini zakłada, że każdy proces można zawsze usprawnić. Taki proces musi być najpierw przeanalizowany i rozebrany na czynniki pierwsze w oparciu o szereg parametrów lub obowiązujących metodologii. Wszystko po to, by w kolejnych fazach mógł on zostać zoptymalizowany w zakresie, na jaki pozwalają dostępne rozwiązania technologiczne, rodzaj tego procesu lub obowiązujące przepisy prawa. Dlaczego? Ponieważ nie można zastosować nieistniejącej technologii do automatyzacji (to oczywiste), nie wszystkie procesy wymagają tego samego podejścia/metody, a niektóre z nich muszą być zgodne z parametrami podanymi przez aktualne przepisy krajowe.

Dla Capgemini szeroko pojęta automatyzacja procesów jest jednym z podstawowych filarów, które trzeba wziąć pod uwagę przy usprawnianiu procesów opartych na metodologii ESOAR, składającej się z pięciu etapów – obok eliminacji i standardyzacji które stricte dotyczą procesów, mamy optymalizację, automatyzację i robotyzację, które odnoszą się do warstwy technologicznej. Metodologia ta, realizowana w kolejności wynikającej z nazwy, pozwala firmom na zastosowanie zmian ustalonych na podstawie wcześniejszej analizy.

Podsumowując, po przeprowadzeniu wyczerpującej analizy procesów, automatyzacja jest wprowadzana po wyeliminowaniu niepotrzebnych kroków procesu, działań, zatwierdzeń, raportów, itp., co skutkuje oszczędnością czasu; po ustandaryzowaniu całych procesów lub przynajmniej kroków procesu/klastrów w różnych działach/regionach/krajach lub ich implementacjach IT, tak aby wszystko działało w sposób bardziej płynny niż dotychczas; oraz po zoptymalizowaniu wykorzystania istniejącego krajobrazu narzędziowego. Jak wskazuje ESOAR, ostatnim etapem, tuż po automatyzacji, jest robotyzacja pozostałej części wszelkich powtarzalnych, opartych na regułach i często wysokonakładowych zadań, z wykorzystaniem RPA z obsługą (attended) lub bez obsługi (unattedned), jeśli zidentyfikowano wyraźne uzasadnienie biznesowe dla rozwoju i działania.

Capgemini jest w stanie pomóc firmom w ich drodze do automatyzacji w sposób pozwalający na oszczędność kosztów, kontrolowany i wysoce efektywny.  Z mojej perspektywy, bycie częścią działu zajmującego się automatyzacją procesów finansowych w Capgemini Polska, odpowiedzialnego za takie osiągnięcia, jest bardzo satysfakcjonujące.

Nasz dział nie tylko wspiera firmy, ale też podnosi ich oczekiwania, wnosząc zupełnie nowy sposób rozumienia sposobów pracy wewnątrz i na zewnątrz firmy, pomagając różnym działom zrozumieć wzajemne potrzeby, a także tworząc zupełnie nowy sposób szacunku i komunikacji między nimi.

Osoby, które dołączą do naszego działu, będą mogły przyjrzeć się temu, w jaki sposób przeprowadza się tego typu procesy i jak rozwijają się one w trakcie trwania projektu. Udział w tego typu zadaniach daje poczucie spełnienia, co ciężko opisać słowami. Po prostu trzeba to przeżyć samemu

Skąd bierze się wspomniane „poczucie spełnienia”? W finansach trudno jest zobaczyć „namacalny” wynik swojej pracy. Generalnie, są tylko pojawiające się i znikające liczby i nazwiska. Zajmujesz się nimi, rozwiązujesz problem i przechodzisz do następnego. Można to porównać do gry wideo. I trudno czasem pojąć, że liczby znajdujące się w tabeli to prawdziwe pieniądze, a nazwiska to prawdziwi ludzie.

Natomiast pracując przy wspomnianych wcześniej projektach, działasz ramię w ramię z częścią osób, które będziesz wspierał. Pomagasz analizować procesy, dowiadujesz się, co można by zmienić, co zrobić, by pobudzić innych ludzi do działania, wspierasz rozwój zastosowanych usprawnień i widzisz, jak zmieniają one daną firmę, czyniąc ją bardziej zwinną i produktywną. Widzisz, że poprzez to będziesz miał wpływ na czyjąś codzienną pracę, sprawiając że stanie się ona łatwiejsza i szybsza.

Istnieją różne rodzaje automatyzacji stosowane w różnych procesach, w zależności od ich charakterystyki, a Capgemini wykorzystuje te, które są najlepsze w swojej klasie:

Standardowe narzędzia, nie tylko wewnętrzne, ale również opracowane przez firmy partnerskie. Narzędzia już stworzone, przetestowane i dostosowane do potrzeb klienta, które można wdrożyć w codziennej pracy.

Inteligentne narzędzia służące do automatyzacji (mini boty, RPA boty, zaawansowane boty).

Stosuje się również wzbogacanie narzędzi (narzędzia klienckie lub standardowe) poprzez ulepszanie tych już istniejących. Dzieje się to przez uruchamianie standardowych funkcjonalności, nieużywanych do tej pory przez klienta lub przez szyte na miarę modyfikacje.

Oczywiście te narzędzia są stale w fazie rozwoju, aktualizowane – ciągle poszukujemy lepszych rozwiązań.

Moje osobiste doświadczenie w automatyzacji.

Jeden z moich projektów jest realizowany dla amerykańskiej firmy świadczącej usługi logistyczne. Firma ta zaufała Capgemini w swojej drodze do modernizacji, co trwa już kilka lat, mając od początku poczucie potrzeby ulepszenia pewnych procesów.

Jednym z założeń projektu jest automatyzacja powtarzalnych i czasochłonnych zadań w różnych procesach Master Data.

Przeszliśmy przez etap analizy procesów zachodzących w ponad 50 krajach na całym świecie. Oznacza to poznanie różnych sposobów pracy oraz tego, czy różnią się one między poszczególnymi podmiotami.

Wykorzystując nowe technologie, którymi dysponujemy, współpracując z działami IT, jesteśmy w fazie projektowania nowych automatyzacji, które pozwolą na oszczędność czasu i kosztów. Tym samym sprawią one, że osoby wykonujące dany proces, będą mogły skupić się na ważniejszych (związanych z oceną lub nietransakcyjnych) aspektach ich pracy.

Doszliśmy również do wniosku, że dzięki zastosowanym rozwiązaniom nasz klient drastycznie zwiększy kontrolę nad realizacją procesów, co doprowadzi do większej wydajności i pozwoli uniknąć ewentualnych błędów spowodowanych tzw. czynnikiem ludzkim.

Nie jest to łatwa podróż, ale bardzo satysfakcjonująca. Po wdrożeniu wszystkich zaplanowanych automatyzacji i ustaleniu procesów, zobaczymy nowoczesną, produktywną, skoncentrowaną na zadaniach i pozbawioną tarć organizację.

W październiku 2022 rusza IV edycja programu szkoleniowego z zakresu IT dla uczennic szkół średnich pod nazwą ITGrA, czyli „IT Girls Revolution Academy”. Z roku na rok, do projektu dołącza coraz więcej szkół. W tym roku, w programie weźmie udział 96 uczestniczek z 12 szkół z województw: małopolskiego, śląskiego, opolskiego, wielkopolskiego, dolnośląskiego oraz lubelskiego.

IT Girls rEvolution Academy to projekt, którego celem jest pokazanie uczennicom szkół średnich z czym wiąże się kariera w branży IT. Według raportu No Fluff Jobs „Kobiety w IT 2022”[1] udział kobiet w IT w Polsce bardzo wzrósł od roku 2019, ale nadal ponad 40% kandydatek do pracy w branży IT twierdzi, że nie wie, od czego zacząć swoją przygodę z IT i którą specjalizację wybrać. Ta niepewność najczęściej towarzyszy młodym kandydatkom. Dlatego misją programu jest, aby uczestniczki szkoleń ITGrA mogły w sposób praktyczny i przystępny zobaczyć różne odmiany IT, oraz że świat IT jest przykładem szerokiej i kolorowej branży, otwartej na osoby o różnych umiejętnościach oraz absolewentów studiów technicznych, jak i nietechnicznych. Program wspiera dziewczyny w odkrywaniu nowych pasji i umiejętności oraz pokazuje im, że branża IT ma do zaoferowania szeroką gamę ścieżek zawodowych – od kodowania, poprzez tworzenie kreatywnych projektów graficznych po zarządzanie ludźmi. To wszystko ma na celu pomóc uczestniczkom w dokonaniu bardziej świadomego wyboru związanego z kierunkiem ich studiów oraz późniejszej kariery.

– Inicjatywa ITGrA realizowana jest przez zespół wolontariuszy z firmy Capgemini Polska. W tym roku zespół ten składa się z ponad 100 osób. Projekt zbudowany jest na bazie wieloletniego doświadczenia zawodowego organizatorów oraz dzięki wsparciu finansowemu z programu grantowego Capgemini Polska „Inwestujemy w dobre pomysły”, a także licznych partnerów, którzy co roku dołączają do projektu i go aktywnie wspomagają – mówi Magdalena Rucińska, liderka projektu ITGrA w Capgemini Polska.

Szkoły, które wystartują w edycji 2022 projektu ITGrA:

• Zespół Szkół Nr 1 im. św. Rafała Kalinowskiego w Krakowie
• 31 Liceum Ogólnokształcące im. Romana Ingardena w Krakowie
• Zespół Szkół Techniczno – Informatycznych w Gliwicach
• Zespół Szkół Technicznych i Ogólnokształących Meritum w Siemianowicach Śląskich
• II Liceum Ogólnokształcące w Lubinie
• Liceum Ogólnokształcące nr III im. Adama Mickiewicza we Wrocławiu
• Publiczne Liceum Ogólnokształcące nr I w Opolu
• Publiczne Liceum Ogólnokształcące nr III w Opolu
• Publiczne Liceum Ogólnokształcące nr VIII w Opolu
• Zespół Szkół Łączności im. Mikołaja Kopernika
• Zespół Szkół Komunikacji im. Hipolita Cegielskiego w Poznaniu
• I Liceum Ogólnokształcące w Radzyniu Podlaskim

Strona www: https://itgra.pl/

Strona FB: https://www.facebook.com/ITGirlsrEvolutionAcademy

[1] https://nofluffjobs.com/pl/juniors/posts/kobieta-w-it-od-czego-zaczac/

Jak wyglądają codzienne obowiązki uczestników programu Fast Track to Consulting? Dlaczego warto wziąć w nim udział? Czego można się nauczyć? Jakich wyzwań można się spodziewać? Na te i wiele innych pytań odpowiedzi udzielili Kaushik i Ishaan z Indii oraz Rhianna i Niamh z Wielkiej Brytanii – uczestnicy zeszłorocznej edycji programu.
W 2022 roku program wystartuje we wrześniu ale by do niego dołączyć CV trzeba wysłać już teraz.

Więcej na temat programu FTTC przeczytasz tutaj.

Co należy do Twoich obowiązków?

Rhianna Harvey: W ramach swoich obowiązków przede wszystkim nadzoruję przebieg projektu, jaki mi przydzielono, a także zajmuję się aktualizacją treści slajdów w prezentacjach multimedialnych dla klientów. Przygotowane przeze siebie prezentacje omawiam z klientami. Pracuję także w programie Power BI w celu stworzenia panelu do śledzenia aktualizacji od momentu wdrożenia danej technologii. Nadzoruję też działania moich kolegów po to, by wszystkie aspekty projektu były ze sobą zgodne.

Niamh McDermott: Obowiązki w ramach mojej roli zmieniają się każdego dnia. Czasami moja praca skupia się na prowadzeniu badań na potrzeby projektu lub tworzeniu materiałów do wykorzystania przez klientów. Czasami pełnię rolę PMO i śledzę status różnych „strumieni” w ramach mojego projektu. Pracowałam także nad pewnym projektem, gdzie zbieraliśmy informacje na temat kluczowych problemów występujących na rynkach, dzięki czemu będzie możliwe zaprojektowanie rozwiązania dla klientów, które wyeliminuje te problemy w przyszłości. Jestem także odpowiedzialna za projekty wewnętrzne, takie jak zarządzanie procesem dzielenia się wiedzą w ramach naszego zespołu lub pomiędzy różnymi obszarami biznesowymi. Naprawdę nie ma ustalonej listy obowiązków – w ramach tej roli i musisz być elastyczny i gotowy na wszystko!

Ishaan Deep Sharma: Do tej pory byłem odpowiedzialny przede wszystkim za wspieranie międzynarodowego klienta w ograniczaniu ryzyka utraty wiedzy, poprzez zastosowanie odpowiednich działań. Dodatkowo miałem możliwość przeprowadzić też szkolenie z zakresu dopasowania procesów i stworzyłem architekturę dotyczącą repozytorium do przechowywania danych.

Kaushik Srinivasa Rachakonda: Obecnie pracuję dla firmy z branży lotniczej. Jestem częścią trwającego projektu transformacji łańcucha dostaw, jestem zaangażowany w przeprowadzanie warsztatów Knowledge Capture, asystuję przy projektach związanych z tranzycjami, a także jestem częścią PMO dla naszej jednostki biznesowej (Capgemini BSv).

Jak trafiłaś /łeś do Capgemini?

Rhianna: Zgłosiłam się do Capgemini przez LinkedIn, ponieważ akurat szukałam podobnych ofert pracy w firmach związanych z nowymi technologiami.

Niamh: Zbliżałam się do końca studiów magisterskich z zakresu Management Consultancy w Dublinie i ubiegałam się o staże lub pracę w różnych firmach konsultingowych w Wielkiej Brytanii i Irlandii, kiedy usłyszałam o programie Fast Track to Consulting w Capgemini. Zgłosiłam się do tego programu i zostałam zaproszona na rozmowę kwalifikacyjną. Byłam pod wrażeniem profesjonalnego sposobu prowadzenia rozmów rekrutacyjnych i polubiłam wszystkich, których miałam okazję spotkać w tym czasie. Kiedy więc dostałam propozycję, żeby dołączyć do programu, byłam niezwykle podekscytowana tą możliwością.

Ishaan: Do Capgemini trafiłem dzięki działowi kariery na mojej uczelni. Co prawda firma Capgemini zawsze była na mojej liście zainteresowań, ale to, że tu trafiłem zawdzięczam kontaktowi właśnie przez uczelnię.

Kaushik: Do Capgemini trafiłam dzięki ofertom praktyk z mojej uczelni.

Jakie było Twoje wcześniejsze doświadczenie zawodowe?

Rhianna: W 2020 roku ukończyłam studia ekonomiczne i politologię, po których odbyłam staż w zespole Digital Workplace w jednej z największych brytyjskich organizacji świadczących usługi finansowe.

Niamh: Ukończyłam studia licencjackie z prawa i filologii francuskiej, a następnie rozpoczęłam studia magisterskie na kierunku Management Consultancy. W trakcie studiów zdobyłam doświadczenie zawodowe, pracując nad projektem konsultingowym w dużej firmie, związanym z wykorzystaniem technologii Internetu rzeczy (IoT) w celu zwiększenia wydajności w różnych gałęziach przemysłu w Irlandii. Jednak to praca na stanowisku Associate Consultant w ramach programu FTTC jest moją pierwszą w branży konsultingowej, jaką otrzymałam zaraz po studiach.

Ishaan: Zanim dołączyłem do Capgemini nie miałem doświadczenia zawodowego w pracy w „na pełen etat”, byłem jednak mocno zaangażowany w działania klubu studenckiego na mojej uczelni i odbyłem też staż w firmie zajmującej się obrotem akcjami.

Kaushik: Nie mam doświadczenia w pracy w tak dużej organizacji, ale w czasie studiów pracowałem jako analityk finansowy w firmie z branży przemysłowej.

Jak wspominasz swoje początki w programie i jakie myśli/uczucia towarzyszyły Ci przed rozpoczęciem pracy w Capgemini?

Rhianna: Stresowałam się faktem, że mam rozpocząć pracę, ponieważ początkowo chciałam spróbować kilku staży na raz, aby być pewną, że spodobają mi się role, o które się ubiegałam. Jednak ze względu na pandemię Covid-19 wiele z nich zostało odwołanych. Mimo obaw, po dołączeniu do programu czułam się swobodnie, absolwenci poprzednich edycji byli dla nas bardzo przyjaźni, tak samo jak nasi managerowie i zespół odpowiadający za współpracę z nowymi pracownikami, który sprawił, że wszystko przebiegło bardzo sprawnie.

Niamh: Wprowadzenie nas w świat Capgemini, czyli procesy określane jako induction i onboarding były przeprowadzone w profesjonalny sposób. Mimo, że program wystartował w czasie lockdownu z powodu Covid-19, co stwarzało dodatkowe trudności, takie jak np. konieczność spotykania się z zespołem tylko w sposób zdalny, uważam, że wszystko było bardzo dobrze zorganizowane. Jako że miała to być moja pierwsza rola w konsultingu, miałam też pewne obawy przed tzw. rzuceniem się na głęboką wodę, ale niepotrzebnie. W pierwszym tygodniu trwania programu wzięliśmy udział w warsztacie dotyczącym współpracy z klientami, dzięki któremu zdobyliśmy podstawowe umiejętności zarówno związane z konsultingiem, jak i wiedzę potrzebną do pracy z klientami, co szczególnie mi się spodobało. Inne szkolenia też oceniam jako bardzo ciekawe.

Ishaan: Zawsze wierzyłem w powiedzenie „kto szuka, nie błądzi”, więc zaraz po tym, jak zostałem wybrany do programu zacząłem kontaktować się z nowymi kolegami i w poszukiwaniu różnych informacji. Dzięki temu łatwo zadomowiłem się w Capgemini i na spokojnie rozpocząłem moją „podróż”. Zanim rozpocząłem pracę, byłem bardzo pozytywnie nastawiony do tego, żeby wejść w świat konsultingu – po prostu od zawsze marzyłem o pracy w tej branży.

Kaushik: Na początku nie było łatwo – musieliśmy odbyć wiele obowiązkowych szkoleń, które są częścią przyzwyczajania się do korporacyjnego stylu życia, a także do kultury pracy. Musiałem uczestniczyć też w wielu szkoleniach dotyczących narzędzi i technik stosowanych przez Capgemini, aby przyzwyczaić się do tych, których używam aktualnie w moim projekcie.

Jak wyglądał proces rekrutacji do programu?

Rhianna: Zgłosiłam się przez LinkedIn i około miesiąca później przesłano mi maila z zaproszeniem na rozmowę kwalifikacyjną. Kilka dni później otrzymałam potwierdzenie, że przeszłam do ostatniego etapu – „assessment center”, który trwał około 5 godzin. W ramach tej części mieliśmy zadania grupowe i rozmowy indywidualne, a następnie końcową rozmowę z wiceprezesami i pracownikami o dłuższym stażu pracy, w czasie której mogliśmy ich zapytać o co tylko chcieliśmy.

Niamh: Uważam, że proces rekrutacji przebiegał bardzo sprawnie. Sam sposób aplikacji był prosty i nie musiałam długo czekać na zaproszenie na rozmowę kwalifikacyjną. Spotkanie rekrutacyjne odbyło się w formie „assessment centre”, czyli wzięłam udział w rozmowie grupowej i indywidualnej. Mieliśmy również okazję porozmawiać z kilkoma starszymi członkami zespołu FPIA (IFAO) i zadać im pytania. Dla mnie był to naprawdę bardzo pozytywne doświadczenie, że członkowie zespołu z dłuższym stażem byli naprawdę profesjonalni i zaangażowani w proces rekrutacji.

Czego nauczyłeś się dzięki programowni FTTC?

Rhianna: Ze szkoleń dowiedziałam się, jak korzystać z BusinessOptix, DGEM, Power BI, ESOAR. W ramach programu przeszłam też szkolenia z prezentacji, rozmowy z klientami i mogłam się dowiedzieć, z jakimi zadaniami w pracy może się zmierzyć project manager.

Niamh: Od czasu przystąpienia do programu nauczyłam się bardzo dużo, zarówno, jeśli chodzi o umiejętności niezbędne w każdym miejscu pracy, jak i w konkretnej branży, której dotyczy mój projekt. Ponieważ mam wykształcenie prawnicze, nie uważałam się za osobę, która może rozwijać się w kierunku nowych technologii. Okazało się jednak, że dzięki programowi FTTC mogłam nauczyć się bardzo wiele także jeśli chodzi o automatyzację, nie tylko podczas szkoleń ale też w trakcie pracy.

Ishaan: Kluczową lekcją jaką wyniosłam z programi FTTC jest identyfikowanie i ocenianie różnych perspektyw dotyczących problemu biznesowego, co bardzo pomaga w świadczeniu profesjonalnych usług dla klientów. Ponadto, program ten udoskonalił moje umiejętności uczenia się i dostarczania informacji w szybko zmieniającym się środowisku, co również jest ogromnym atutem.

Kaushik: Małem okazję nauczyć się tego, jak działa szeroko pojęta branża konsultingowa, ponieważ nie jestem jeszcze w żadnym projekcie, który umożliwiłby mi otrzymanie zadania związanego z konkretną „gałęzią” konsultingu. Poza tym, poznałem jak funkcjonują różne narzędzia i techniki, które Capgemini wykorzystuje w celu dostarczenia rozwiązań biznesowych swoim klientom. Oprócz umiejętności technicznych, których się nauczyłem, mogłem „podszlifować” także tzw. umiejętności miękkie, które są bezcenne, ponieważ dzięki temu lepiej opanowałem moje zdolności społeczne i interpersonalne. To pomogło mi otrzymać doskonałe opinie od klientów i kolegów, którzy ze mną pracują.

Co było dla Ciebie największym wyzwaniem podczas programu?

Rhianna: W konsultingu dość często zmienia się projekty, co było dla mnie wyzwaniem. Po 3 miesiącach pracy nad pierwszym projektem, zostałam przeniesiona do innego strumienia w ramach projektu dla samego klienta. Nie było łatwo zacząć od nowa z moją wiedzą i nowym managerem.

Niamh: Wyzwaniem, z którym musiałam się zmierzyć i które jest powszechne w konsultingu, była tzw. stroma krzywa uczenia się, z którą musiałam się zmierzyć, gdy przydzielono mi mój pierwszy projekt dla klienta. Dołączyłam do projektu w branży, która była dla mnie zupełnie nowa. W efekcie musiałam się zapoznać z tym, co już zostało zrobione w tym konkretnym projekcie wcześniej i z tym, co zespół miał do zrobienia w przyszłości. Naturalnie musiałam więc w krótkim czasie przyswoić wiele wiedzy, wykonać wiele badań, aby zrozumieć działanie klienta i branży, ale mimo to mogę powiedzieć, że jest to jeden z najbardziej ekscytujących i satysfakcjonujących aspektów konsultingu – uczysz się cały czas!

Ishaan: Największym wyzwaniem, ale też szansą, jaką otrzymałem, było prowadzenie rozmów warsztatowych (rozmów z klientami) w początkowej fazie mojego projektu. Rozmowy warsztatowe mają ogromne znaczenie i podjęcie się tego zadania było dla mnie prawdziwym „sprawdzianem” moich umiejętności, ale dzięki wskazówkom i wsparciu mojego zespołu, udało mi się je z powodzeniem zrealizować.

Czy masz jakieś wskazówki dla osób, które zastanawiają się nad wysłaniem swojej aplikacji do programu?

Rhianna: Wszyscy ludzie w Capgemini są bardzo mili, nie bój się zadawać pytań i prosić o potrzebną Ci pomoc.

Niamh: Pamiętaj o tym, żeby Twoje dokumenty aplikacyjne miały charakter jak najbardziej spersonalizowany – czerp z własnych doświadczeń i podkreślaj swoje mocne strony. Jeśli rozejrzę się po naszym zespole, to wszyscy mamy różne wykształcenie i różne poziomy doświadczenia zawodowego, dlatego ważne jest, aby podkreślić to, w jaki sposób chcemy wykorzystać swoje doświadczenie, by odnieść sukces.

Ishaan: Sugerowałbym kandydatom, aby w pełni wyrażali swoje zdanie i w swoich opiniach nie ograniczali się tylko do problemów biznesowych opisywanych podczas procesu rekrutacji. Ważne jest też to, aby mieć długoterminową wizję.